Warsztaty i konsultacje

Dlaczego? Zarząd miał solidne kompetencje menedżerskie i świetną intuicję liderską. Dodatkowo jeden top-level manager miał przestrzeń na dopilnowanie wdrożenia i wsparcie zarządcze dla ambasadora zmiany (rolę tę wyjaśnię za chwilę).

Kilka warsztatów i konsultacje były całkowicie wystarczające, aby mieć skuteczność.

Dzięki temu wykorzystaliśmy kompetencje z wnętrza firmy:

• Klient mógł wykorzystać możliwości i talenty, którymi dysponował
• a ja miałam pewność, że wypracowany na warsztatach plan działań, będzie realizowany zgodnie z założeniami.

Angażowanie członków zespołu

Dlaczego? Zmiana w firmie jest niesiona przez ludzi.

Dla zabezpieczenia skuteczności zależało mi na bezpośrednim kontakcie z kluczowymi w zmianie osobami, w tym pracownikami operacyjnymi. Zarząd był za.

Rozmowy, edukowanie i coaching, stanowiły solidny filar tego wdrożenia.

Dzięki takiemu podejściu:

• zespół Klienta był zaangażowany w proces, co budowało ownership, i pozwoliło uczyć się z doświadczenia
• a ja z kolei byłam pewna efektów, bo pole wpływu, którym operowałam, pokrywało wszystkie obszary o potencjalnym ryzyku.

Wybór i włączenie ambasadora zmiany

Przy wdrożeniu zawsze konieczna jest rola ambasadora zmiany. Czyli osoby, która:

• promuje zmianę w organizacji
• wspiera innych pracowników we wdrożeniu i zmianie

Przy okazji była to dla firmy szansa na wyłonienie z zespołu talentu, który może pociągnąć kolejne zmiany technologiczne.

Określiłam profil psychologiczny ambasadora, który najlepiej sprawdzi się w tej konkretnej sytuacji. W tym potrzebne umiejętności i naturalne predyspozycje charakteru. Na tej podstawie Top-manager znalazł w zespole idealnie pasującą do profilu osobę.

Ambasador zgodził się i ucieszył, więc zorganizowaliśmy spotkanie onboardingowe. Od tej pory Ambasador brał udział we wszystkich kolejnych krokach i koordynował działania po stronie firmy, raportując do Top-managera.

Ambasador w trakcie całego wdrożenia był pod moją opieką mentoringową. Na bieżąco otrzymywał wskazówki, także odnośnie angażowania zespołu i innych działów. Wspólnie rozwiązywaliśmy blokady i wątpliwości.

Optymalizacja procesów produkcji wartości

Wdrożenie work managera to wpisanie procesów i workflow w narzędzie IT.

Zaczęliśmy od procesów głównych. Co oznacza określenie procesy główne? To 1 z 3 rodzajów procesów w firmie:

1. procesy główne - wszystkie na linii z klientem, od marketingu i sprzedaży, przez produkcję, aż do logistyki i transportu w e-commerce
2. procesy pomocnicze - wszystkie, które nie dzieją się na linii z klientem, np. support IT, procesy HR, rozliczenia
3. procesy zarządcze - odłam tych pomocniczych, które są bezpośrednio związane z zarządzaniem firmą, np. tworzenie i aktualizacja strategii, kontroling, rutyna organizacyjna

Zaczęliśmy od głównych, bo są biznesowo najważniejsze i mają największy wpływ na firmę.

Przeprowadziłam warsztaty i spotkania mapujące procesy główne. Pracowaliśmy nad tym z Ambasadorem, ale też wybranymi osobami z różnych działów. Pomogło to zwiększyć efektywność procesów i przeciwdziałać silosowości.

Ambasador poznał, jak korzystać z diagramu swimlane, czyli najlepszego narzędzia do rysowania i optymalizacji procesów. Jeżeli jesteś po MBA lub pracy w większej firmie, to swimlane kojarzysz na pewno ze standardu BPMN.

Po zmapowaniu od razu zaprojektowaliśmy optymalizacje z uwzględnieniem nowego narzędzia i jego możliwości.

Projekt automatyzacji

Przeanalizowaliśmy potencjał automatyzacji dla części składowych procesów. Czyli subprocesów i workflow.

Procesy to te duże ciągi działań na poziomie międzydziałowym, które pełnią funkcję strategiczną. Subprocesy to fragmenty procesów, a workflow to ciągi pracy lub przepływu informacji, które mogą być składowymi procesów i subprocesów, ale nie muszą.

Na warsztacie zaprojektowaliśmy automatyzacje wspierające pracę zespołu. Po wykonaniu paru testów i poprawek potwierdziliśmy hipotezy. Już na tym etapie było widać, że to wdrożenie będzie dla firmy game changerem.

Klientowi bardzo zależało na automatyzacji końcowej części procesu, która zawierała sporo przesyłu informacji. Razem z konsultantem technicznym wykonaliśmy analizę wsteczną (cel - założenia - zadania) i zdiagnozowaliśmy, że ten subproces składa się z 2 workflow. Nie było możliwości jego ciągłej automatyzacji w takiej postaci.

Stworzyliśmy projekt całkowitej zmiany workflow tak, aby subproces składał się z 1 nieprzerwanego ciągu zadań, możliwego do całkowitej automatyzacji. Wyliczyłam ROI tej zmiany na bazie estymacji czasowych od Klienta - była nieopłacalna również w dłuższej perspektywie czasowej.

Dlatego, aby zautomatyzować tę końcową część, stworzyliśmy plan alternatywny. Założenie było takie, aby nie dążyć do 100% automatyzacji, które będą z perspektywy ROI słabą inwestycją. Zamiast tego chcieliśmy zrobić 70-80% planowanych wcześniej, ale mieć ładne ROI od razu po wdrożeniu.

Różnica ta wynikała z całkowicie różnych sposobów i użytych narzędzi automatyzacji. Moją rekomendacją, ze względu na interes Klienta, było samodzielne rozbudowywanie automatyzacji, korzystanie z dostępnych narzędzi, i rozwój know-how wewnątrz firmy. Głównym bohaterem takiego podejścia był Ambasador, który sam uczył się automatyzacji, z moim wsparciem jedynie na poziomie procesowym i ogólno-technicznym.

Wdrożenie w zespole pionierów

Aby zmiany w firmie były bezpieczne i efektywne, stosuje się tzw. cykl Deminga (skrótowo nazywany PDSA lub PDCA, szczegóły na końcu tego impact story).

Polega on na wdrożeniu iteracyjnym i przyrostowym. Prościej mówiąc: stopniowo, gdzie z każdym krokiem wyciągane są nowe wnioski i wprowadzane ew. poprawki do rozwiązania. Zamiast wdrażać work managera od razu w całej firmie, najpierw zaczęliśmy od jednego zespołu, który przetarł szlaki.

Nazywam go zespołem pionierów.

Zespół ten wybraliśmy na bazie 3 wytycznych:

• funkcja - zespół musiał być jednym z produkcyjnych, aby móc zacząć wdrożenie od procesów głównych firmy
• profile osobowości - czyli członkowie zespołu chętni odkrywania, ciekawi, inicjujący
• relacja z Ambasadorem - w przeszłości dobra relacja między zespołem a Ambasadorem, aby mógł on wywierać pozytywny wpływ na zespół i dbać o progres wdrożenia.

Ambasador spotkał się z zespołem już na samym początku prac i angażował go do optymalizacji procesu czy testów automatyzacji. Zespół współtworzył zmianę, budując poczucie sprawczości i zaangażowanie.

Gdy proces był zoptymalizowany, a automatyzacje zaprojektowane i przetestowane - przeszliśmy do dokończenia konfiguracji narzędzia. Po konfiguracji Ambasador przeszkolił team. Ustaliliśmy datę startu działania na nowym narzędziu i zasady postępowania w razie blokad.

W przypadku pierwszej iteracji wdrożenia to normalne, że pierwsze wnioski pojawiają się już w ciągu pierwszych dni. I to jest bardzo dobry znak. Trzeba kuć to rozgrzane żelazo, reagować szybko i poprawiać to, co ma znaczący wpływ na przebieg i efektywność procesów.

Aby pomimo sprawnego tempa zachować kontrolę nad przebiegiem, pomocnych jest kilka zasad, które wykorzystują cykl Deminga, np.:

• cykliczne statusy skalibrowane z rytmem z wprowadzania usprawnień
• dokładna komunikacja w zespole
• zmiana częstotliwości iteracji - na początku bardzo często, kończąc na przeistoczenie w rutynę stałego doskonalenia procesu (kończy się rola ambasadora, odpowiedzialność przechodzi na ownera procesu)

Po pozytywnym zakończeniu pierwszej fazy wdrożeniowej w zespole Pionierów, przeszliśmy do rozszerzania narzędzia w całej organizacji. Zaczęliśmy od warsztatów praktycznych ze wszystkimi managerami.

Praktyczne warsztaty managerskie

Przed wdrożeniem narzędzia do reszty organizacji, musieliśmy wiedzieć, co ma w nim się znaleźć.

Potrzebowaliśmy odwzorować wszystkie poprzednie działania, tym razem dla reszty zespołów i działów:

1. zmapowanie procesów międzydziałowych
2. zmapowanie kluczowych workflow w ramach działów i zespołów
3. optymalizacja
4. zaprojektowanie konfiguracji narzędzia

Przeprowadziłam warsztaty dla wszystkich managerów, które składały się z części szkoleniowej i części warsztatowej.

W części szkoleniowej poruszyłam:

• fazy przebiegu dalszego wdrożenia
• funkcje wybranego work managera i jak je można wykorzystać w sposobie zarządzania zespołem i działem
• wpływ doboru work managera i jego konfiguracji na kulturę organizacyjną
• możliwe główne konfiguracje narzędzia, układy widoków, i który z nich dopasować do którego rodzaju pracy i specyfiki działu + przykłady z życia

W części warsztatowej:

• na bazie notatek managerów i insightu zespołów, opracowaliśmy workflow i procesy
• każdy manager stworzył precyzyjny draft konfiguracji dla swojego zespołu lub działu
• managerowie skalibrowali ze sobą workflow i konfiguracje w kontekście procesów.

W efekcie dla każdego zespołu i działu powstały finalne drafty rozwiązań i konfiguracji narzędzia.

Każdy dział miał jasno określone punkty przecięcia, styku i wzajemnego wpływu z innymi działami. Na zakończenie warsztatu powstał timeline dalszych kroków. Managerowie dostali też porady odnośnie tego, jak przeprowadzić wdrożenie w kontekście codziennego życia w firmie.

Jako kolejny krok managerowie spotkali się ze swoimi zespołami, aby omówić drafty i wprowadzić uwagi i poprawki zespołów.

Współpraca to wszystko

Managerowie dali mi niesamowicie miły pozytywny feedback po tym warsztacie. Okazało się, że dotychczas nie tworzyli sobie okazji do współpracy w taki sposób.

Parafrazując, to był pierwszy raz, gdy poczuli, jak ogromny wpływ na optymalizację efektywności ma bliska współpraca. Mieli pomysł, aby wprowadzić takiego typu spotkania jako stałą rutynę.

Piszę o tych wrażeniach, bo takie praktyczne spotkania managerskie polecam każdej firmie. Nawet jeśli nie przeprowadzacie aktualnie żadnych większych zmian.

To jedno z głównych remedium na silosy organizacyjne i budowanie zaangażowania.

Rozszerzenie work managera do całej firmy

Managerowie spotkali się ze swoimi zespołami, by omówić i ewentualnie jeszcze zmienić drafty, a ja przeszłam w mentorski i doradczy tryb współpracy.

Dalsze działania przebiegały zgodnie z planem i timelinem. Ambasador pełnił rolę mentora technicznego w trakcie wdrożeń z działach i zespołach. Na tym etapie miał już sporą wiedzę na temat narzędzia, możliwości i automatyzacji. A w razie braku, wiedział, jak i gdzie szukać odpowiedzi samodzielnie.

Spotykaliśmy się regularnie z poszczególnymi managerami w kontekście kalibracji potrzeb zespołu, zarządczych i narzędzia. Zorganizowaliśmy też jeszcze 1 mini warsztat dla jednego z zespołów.

Wdrożenie w zespołach przebiegało tym samym rytmem PDCA, co wdrożenie w zespole Pionierów. Dzięki temu, że było to powtórzenie tego samego, tyle, że w innej skali i z trochę inną zawartością, Top-manager i Ambasador wiedzieli już, jakie są główne zasady i założenia. Wiedzieli, jak wspierać managerów.

Jak to czytasz, to możesz mieć wrażenie, że wszystko przebiegało spokojnie i easy. Nie zamierzam nikogo wprowadzać w błąd. Wdrażanie zmian w firmie czy dziale to nie jest czysta robota, pełna porządku, ładu i harmonii. Zmiany oznaczają chwilowy chaos, różnego rodzaju nowe wyzwania, dużo z nich pilnych i ważnych jednocześnie. Fazy mają przebieg sinusoidalny - raz jest lekko, raz pod górkę.

To jest normalne. Zdarzają się oczywiście wdrożenia, podczas których mniej to jest odczuwalne. Dużo zależy od sytuacji wyjściowej i stanu systemu operacyjnego firmy. I oczywiście charakteru ludzi czy ich zwyczajów komunikacyjnych.

Dlatego przy przeprowadzaniu zmian tak bardzo ważne jest:

1. czy znasz/masz określony “system” przeprowadzania zmian w firmie
2. czy miałeś okazję doświadczyć zmian w różnej skali organizacjach
3. czy wiesz, jakie role są kotwicami egzekucyjnymi, jak dopasować profil osoby do roli, i jak te role zmieniają się w czasie.