Wejście jako Interim Managerka

Dlaczego? Firma chciała mieć konkretne efekty w konkretnym czasie, z minimalnym angażowaniem zarządu i minimalnym ryzykiem. Wewnątrz organizacji nie było doświadczenia w przeprowadzaniu tego typu zmian.

Zdecydowaliśmy, że wejdę jako Interim Manager, i będę odpowiadać za całość wdrożenia.

Takie rozwiązanie było najbezpieczniejsze dla obu stron:

• Klient miał temat z głowy i zdelegowaną odpowiedzialność
• a ja czułam się spokojnie, że mogę bezpośrednio czuwać nad przebiegiem prac lub je realizować, a więc w pełni zadbać o finalny efekt.

Podział na 2 etapy

Dlaczego? Projekt dotyczył dużej dla działu zmiany, więc na początku było sporo niepewnych zmiennych. Z perspektywy optymalizacji budżetu najlepiej w takich sytuacjach podzielić realizację na etapy:

• najpierw pogłębić wiedzę
• potem dokonać dokładnego planowania i oceny budżetu
• i dopiero po zaakcetowaniu przez Klienta przejść do realizacji

Dzięki takiemu podziałowi:

• Klient mógł poczuć się bezpiecznie i upewnić, że obieramy właściwy kierunek i dbamy o budżet
• a ja miałam przestrzeń na pogłębienie wywiadu, trafną diagnozę sytuacji, a tym samym trafną rekomendację działań bez zbędnych nadwyżek.

Zapoznanie z zespołem i materiałami

Zespół aktywnie angażowałam w trakcie całego wdrożenia. Na start spotkaliśmy się z członkami zespołu, aby się trochę poznać i omówić, co przed nami.

Rozejrzałam się po procedurach, CRM, zadałam kilka pytań.

Standaryzacja procesu sprzedaży

Standaryzacja = mapowanie + decyzje + optymalizacja.

Zespół wcześniej uprzedził mnie, że każdy inaczej realizuje proces sprzedaży.

Dlatego do mapowania procesu podeszłam metodyką zwinną. Polega to na tym, że zamiast wyciągać zespół od pracy na pół dnia, aby razem przejść przez całą standaryzację - zrobiliśmy to iteracyjnie.

• najpierw krótki warsztat z zespołem na zmapowanie głównych podobieństw (kotwic) we flow i różnic
• potem skupione spotkania 1:1 na omówienie szczegółów indywidualnego flow
• wyciągnęłam z tego esencję i skalibrowałam do propozycji ustandaryzowanego flow
• spotkaliśmy się ponownie z zespołem pracując już na konkretnej ustandaryzowanej i zoptymalizowanej propozycji
• po wprowadzeniu poprawek i akcepcie zaktualizowaliśmy procedury

Ale na tym nie poprzestaliśmy. Każdy proces potrzebuje rutyny, która go wesprze i spowoduje, że będzie stale doskonalony. Uruchomiliśmy rutynę tygodniową zespołu, która stała się przestrzenią na:

• usprawnianie procesu
• wymianę informacji o leadach
• i rozmowę o wynikach.

Zespół miał decyzyjność odnośnie rozwoju agendy spotkań i zmian. Najważniejsze dla mnie było, aby istniała przestrzeń do rozmów na te tematy, i aby przekładała się na działanie.

W trakcie prac nad procesem okazało się, że zespół nie był do końca świadomy niektórych definicji podstawowych wskaźników sprzedaży. Zorganizowaliśmy dodatkowo spotkanie edukacyjne, a definicje dodaliśmy do procedur.

Konfiguracja CRM dostosowana do analityki

CRM został zaktualizowany do wypracowanego procesu sprzedaży. Usunęliśmy też wcześniejsze błędy w konfiguracji, wprowadzone przez poprzedniego partnera o profilu bardziej narzędziowym niż zarządzanie czy skalowanie operacji. Podsuwałam zespołowi pomysły, jak można wykorzystać nieużywane wcześniej funkcje platformy, aby działanie w niej było bardziej intuicyjne.

Pojawił się zestaw nowych pól w CRM, które stały się bazą wiedzy o szansach sprzedaży. I paliwem dla BI.

Zaangażowany był tu lider działu marketingu, z którym wspólnie podjęliśmy decyzje odnośnie danych zbieranych dla działu marketingu.

Jedną z moich ulubionych funkcji w CRMach jest stosowanie pół wymaganych - nie jest wtedy możliwe przełożenie leada na kolejny etap sprzedaży bez uzupełnienia danego pola lub podania konkretnej informacji do CRM. Każde rozwiązanie odporne na pomyłkę lub wady człowieka jest na wagę złota. Dzięki temu łatwiej dbać o jakość danych.

Po wykonanej pracy z CRM zespół uzupełnił kluczowe dane historyczne.

Świadome podejmowanie decyzji

Zespół sam podejmował decyzje odnośnie funkcji CRM, których chcą użyć lub spróbować - oczywiście na bazie rekomendacji i propozycji. Czasem zachęcany bardziej, czasem mniej, ale działałam tak, aby to ludzie decydowali.

Pozwolenie, aby to zespół decydował o finalnym kształcie procesu i konfiguracji spowodowało, że łatwiej było im się wdrożyć w zmiany. A z perspektywy ich codzienności to wdrożenie to była zmiana flow wszystkiego, co i jak do tej pory wykonywali.

Z perspektywy psychologicznej z kolei, byli aktywnymi współtwórcami rozwiązania. Takie angażowanie powoduje poczucie ownershipu, współodpowiedzialności, czyli podstaw do włączenia ciągłego doskonalenia procesu.

Na tym etapie jednym z najczęstszych błędów konsultantów jest wprowadzanie niektórych zmian w zespole za wcześnie, względem gotowości mentalnej zespołu czy liderów, czy w ogóle dojrzałości operacyjnej firmy. W efekcie wprowadzone rozwiązania przestają być rozwijane po kilku miesiącach od zakończenia współpracy i wszystko wraca do punktu wyjścia.

Wiedza psychologiczna i porządne tło wiedzy zarządczej, weryfikowanej w literaturze zarządzania (!), to jedne z najważniejszych skilli dla każdego konsultanta, który przeprowadza jakiekolwiek zmiany u klientów.

Określenie wskaźników sprzedaży

Określiłam potrzeby biznesowe do analityki sprzedaży i wybrałam wskaźniki, które każda firma powinna mieć na bieżąco na oku.

Przykładowe z tych, które są mniej oczywiste, zupełnie nieznane albo niepoprawnie stosowane:

• liczba SQL (nie tylko MQL)
• close rate by count i by value (to taka pseudo konwersja sprzedaży, tylko że w przypadku firm B2B konwersja jest wskaźnikiem bardzo lagującym, bo nawet o ponad rok - dlatego close rate jest znacznie efektywniejszy jako leading KPI, który można obserwować dosłownie na bieżąco, oczywiście jak najpierw stworzy się nie tak prosty model matematyczny do wykorzystania w BI:)
• wartość sprzedaży vs długość procesu per konkretna osoba (pokazuje zależności, a im lepiej ktoś sobie radzi, tym więcej powinien dzielić się z zespołem swoim know-how)
• długość poszczególnych etapów sprzedaży vs liczba leadów per etap, oraz zestawianie ich z wskaźnikami performance per członkowie zespołu

Wdrożenie systemu BI

Na system BI zdecydowaliśmy się ze względu na wcześniejsze plany organizacji do wejścia w takie rozwiązania i chęć, by najważniejsze wskaźniki organizacji były dostępne w 1 miejscu.

Dodatkowym tłem były też ówczesne bugi we wbudowanej analityce CRMa, których nie dało się naprawić ani ominąć z perspektywy usera - piszę o tym, aby uświadomić, że analitykę w CRM warto czasem samemu sprawdzić w kontekście bugów. Dobrym źródłem informacji są też sami producenci albo ich sieć supportująca.

Wdrożenie systemu BI jest w pewnym sensie analogiczne do procesu wytwarzania produktu IT. Tu również sprawdzi się metodyka zwinna typu Agile, z której częściowo skorzystaliśmy.

Przebieg:

1. przygotowanie specyfikacji i makiet low-fidelity (czyli makiety bez elementów stylistycznych i kolorów)
2. integracja CRM z BI i określenie logiki struktury danych
3. ustalenie design systemu i brandingu dashboardów
4. stworzenie raportów i dashboardów, testy, fixy
5. uzupełnienie kluczowych danych historycznych

Na koniec przeprowadziłam onboarding po danych i ich wykorzystaniu w praktyce - dla managera działu i ownera procesu.

Z perspektywy wdrożenia BI warto zwrócić uwagę na to, jakie potrzeby w pierwszej kolejności ma pokrywać wdrożenie, tzn. na którym poziomie analizy danych i wnioskowania:

• strategicznym
• taktycznym
• i operacyjnym

BI polecam do wykorzystania w 2 pierwszych, co do trzeciego w większości nie będzie się to opłacać i będzie mało efektywne, choć oczywiście są wyjątki.

Wybranie i onboarding ownera procesu sprzedaży

Wybraliśmy nowego ownera procesu, którego wprowadziłam w przeprowadzone zmiany z perspektywy wdrożeniowej, i wspierałam mentoringowo przez jakiś czas po onboardingu.

To normalna i częsta sytuacja, że manager działu nie ma czasu dbać o procesy czy workflow, gdy pełni funkcję top-level managera lub w przypadku dużych firm również w przypadku middle-managementu. Super opcją jest wtedy wyłonienie na ownera kogoś z zespołu lub w ogóle stworzenie dodatkowego poziomu liderskiego o charakterze front-line managera, czyli wykonującego pracę operacyjną razem z zespołem.

Osoby będące najbliżej procesu są w stanie najlepiej ocenić, gdzie warto go poprawić. Za działowe i zespołowe workflow odpowiadać powinni first-line managerowie lub pracownicy operacyjni.