Cykl warsztatów

Dlaczego? Praca warsztatowa to najlepsza forma przeprowadzenia wspólnego przeglądu i analizy sytuacji.

Krótsze warsztaty, w ramach cyklu, są znacznie efektywniejsze niż całodzienne spotkania. Dzięki temu uczestnicy są mniej zmęczeni, mają trafniejsze wnioski i świeże spojrzenie na każdym warsztacie.

W zależności od sytuacji u Klientów, warsztaty uzupełniamy zwykle formułą anonimowych wywiadów 1:1 z różnymi osobami w firmie, aby skonfrontować perspektywy i dać Zarządowi wgląd na to, co naprawdę myślą pracownicy i z czym się mierzą. U tego klienta jednak skupiliśmy się na samych warsztatach - wprowadzenie wywiadów akurat w tamtej sytuacji niewiele by dało, a niosło ze sobą niepotrzebne ryzyka.

Formułą warsztatów zadbaliśmy o max. efektywności:

• Klient nie był przemęczony tak, jak po całodziennych spotkaniach, było też łatwiej znaleźć terminy
• ja miałam świetnej jakości insight i między warsztatami mogłam dawać proste ćwiczenia do wykonania, które przyspieszały diagnostykę.

Kompleksowy model zarządzania firmą

Dlaczego? Wszystkie skany systemu operacyjnego firmy przeprowadzam o kompleksowy model zarządzania.

Dzięki temu Klientowi było łatwo zrozumieć, co robimy, i uczyć się samodzielnie korzystać z narzędzia. Jest to świetna baza w rozwijaniu systemu firmy.

Bazuję na autorskim modelu, który:

• jest prosty i bajecznie logiczny
• uwspółcześnia model 7S McKinseya z 1980 do dzisiejszych czasów
• zawiera zaniedbywane w innych modelach obszary: marketingu, sprzedaży czy produkcję.

Logiczne rozwiązania to użyteczne rozwiązania:

• Klient miał mieć klarowny przepis na rozwój systemu operacyjnego firmy, który pokrywa wszystkie kluczowe obszary
• ja byłam spokojna, że o niczym nie zapomnieliśmy, i że, w razie potrzeby, Zarząd będzie mógł łatwo odtworzyć proces myślowy z warsztatów.

Szkolenie z systemu operacyjnego firmy

Pierwszym etapem było szkolenie dla Zarządu.

Omówiliśmy na nim:

• czym jest kompletny system operacyjny firmy
• jak go rozwijać w zależności od wielkości organizacji lub działu
• na czym polega najpopularniejszy model zarządzania, jakie ma luki i przestarzałości (7S McKinseya z 1980)
• jak wykorzystywać go w projektowaniu strategii
• jak wykorzystywać go operacyjnie w codziennym zarządzaniu i w zarządzaniu strategicznym

Poruszyliśmy też, które z obszarów są zwykle najważniejsze strategicznie w firmach podobnej skali, co firma Klienta.

Skanowanie systemu operacyjnego firmy

Skanowanie odbywało się na cyklu warsztatów.

Moje założenie było niezmienne - nie męczyć Zarządu zbyt długimi godzinami spotkań. Nie chciałam przeciążyć ich układów nerwowych do stopnia, w którym człowiek zastanawia się, jak się nazywa i nie jest w stanie już zrobić nic produktywnego do końca dnia.

Efektem warsztatów miała być mapa aktualnych wyzwań wewnętrznych firmy w każdym obszarze systemu operacyjnego. Wyzwania miały mieć już wstępnie określony priorytet, aby było łatwiej w kolejnych etapach.

Spotykaliśmy się więc regularnie na niezbyt długie warsztaty, sprawdzonym schematem cykliczności i długości.

Na warsztatach dyskutowaliśmy o obszarach systemu operacyjnego firmy, jeden na raz. Ich przebieg w praktyce opierał się na:

• rozmowie
• odpowiedzi na trudne pytania, pogłębianie ich
• ćwiczeniach
• coachingu
• wspólnej analizie
• teorii i praktyka zarządzania, know-how.

W trakcie warsztatów regularnie nawiązywałam do metodologii, możliwych alternatyw czy praktyk na rynku. Takie bieżące dzielenie się wiedzą i know-how pozwala uczestnikom na inspirację - łączą wtedy w sobie nową wiedzę i perspektywę, z własnym spojrzeniem i kompetencjami, insightem. Tworzy to przestrzeń na pojawienie się bystrych wniosków.

W przypadku wyzwań, których przyczyny były trudniejsze do jednoznacznego zdiagnozowania, robiliśmy dodatkowo przegląd:

• plików
• danych
• przykładów
• work managera
• narzędzi
• podsumowań.

Przykładowe wyzwania i wnioski, które wyłapaliśmy na warsztatach:

• firma miała problem w stylu i modelu zarządzania - za dużo na głowie zarządu, problemy na tle delegowania i egzekucji, delegowanie od dołu do góry na każdym poziomie organizacyjnym
• minimalistyczna analityka sprzedaży przy jednoczesnej potrzebie większego pozysku klientów - gdzie przy pozysku dane są kluczowe w generowaniu wyników
• poważne luki na produkcji (usługi i produkt), w tym brak liczenia rentowności linii biznesowych, time-trackingu, czy danych o userach dot. wykorzystania produktu IT - a co za tym idzie, brak systemu zarządzania optymalizacją procesów czy zbierania insightu.

Skan sam w sobie jest jedynie punktem wyjścia do konkretnych dalszych kroków - może być to analiza z rekomendacjami, kreowanie wizji lub planowanie roczne/kwartalne. Albo jak w tym przypadku, wszystkie 3.

Gdy mapa skanu była gotowa, przeszliśmy do fazy analizy.

Analiza własna

Ten krok wymaga całkowitego skupienia, dlatego wykonałam go sama, bez obecności Klienta. Szczególnie, że jest to ekonomiczniejsze czasowo.

Szkic diagnozy zaczynał mi się rysować już od pierwszych rozmów z Klientem. Po skanie miałam wystarczająco informacji, by umocnić niektóre z diagnoz lub je pogłębić.

Szukałam wzorców pomiędzy wyzwaniami, podobieństw i różnic. Połączeń i kontekstów przyczynowo-skutkowych. Zastanawiałam się też nad pojedynczymi punktami w systemie, które potrafią zaburzać rozwój w dziale, zespole lub firmie (przykładowo: narzędzie IT lub manager z silosowym podejściem). Byliśmy umówieni z Klientem, że jesteśmy w kontakcie, w razie gdybym potrzebowała dodatkowych informacji.

Na tym etapie starałam się maksymalnie wczuć w momentum, w którym jest firma. Ustalenie właściwego momentum firmy na właściwe rzeczy jest kluczowe, by nie tracić czasu na wdrożenia, które nie będą strategicznie miały większego znaczenia w perspektywie 6 miesięcy, roku czy 2 lat. Specjalnie stosuję taką gradację, bo są wdrożenia, które potrafią mieć opóźniony efekt dla organizacji, a być niesamowicie ważne, a czasem nawet najważniejsze, gdy mowa np. o zespole managerskim czy kulturze organizacyjnej.

Żeby lepiej zobrazować wagę momentum firmy, podam przykład - gdy firma ma mocne silosy, nie ma sensu skupiać się na optymalizacji procesów (jedynie skupiać, czy jakkolwiek robić, to zależy). Mocne silosy oznaczają, że każdy dział wiosłuje niezależnie od siebie wzajemnie, mało jest realnej współpracy między nimi na poziomie realizacji celów firmy. Tak samo z managerami działów i interakcji między nimi. Optymalizacja procesów nie ma wtedy sensu, bo procesy i tak są najprawdopodobniej zbudowane w niewłaściwy sposób lub niewłaściwie wdrożone. Więc optymalizowane byłoby flow, które u podstaw i tak wymaga poprawienia i zmiany. Strata czasu.

Analiza dobiegła końca, gdy moje rekomendacje dla firmy były gotowe.

Określenie kierunków działań i priorytetyzacja

Na tym etapie rozmawialiśmy już nie o wyzwaniach, a rozwiązaniach i planie na nie.

Przedstawiłam Zarządowi swoje wnioski i przemyślenia z analizy. Przedyskutowaliśmy je. Trudniejsze tematy omawialiśmy szczegółowo, czasem tworząc dodatkowe schematy czy rozpisując struktury. Celem było, aby Zarząd miał klarowność odnośnie tego, do czego dąży organizacja w jej systemie operacyjnym.

Na tej kanwie określiliśmy:

• priorytety wyzwań wewnętrznych
• kierunki ich rozwiązania
• pomysły konkretnych działań.

Omówiliśmy też ryzyka związane z wybranymi priorytetami, aby Klient mógł w przyszłości wrócić do naszych materiałów i zaadresować te ryzyka przed rozpoczęciem działań.

Planowanie i zarządzanie strategiczne

Firma już wcześniej działała na rutynach zarządzania strategicznego, co było ogromnym ułatwieniem. Planowali razem z zespołem w cyklach kwartalnych. Plan na nadchodzący kwartał był już zaplanowany wcześniej z zespołem w kontekście stricte biznesowym:

• marketing
• sprzedaż
• klienci
• produkt.

Naszym zadaniem było stworzyć długofalowy plan dla zarządu (plan ze skanu firmy jest ważny 12-18 mies.), a priorytety na nadchodzący kwartał sprytnie włączyć do istniejącego planu stworzonego z zespołem.

Przygotowaliśmy długofalowy plan dla Zarządu w formie pozwalającej na pewną elastyczność i możliwość też reagowania na bieżące sprawy firmy.

Działania wewnętrzne na nadchodzący kwartał wybraliśmy tak, aby zespół był chętny je realizować, mimo że nie brał udziału w ich planowaniu. Kultura organizacyjna firmy opierała się mocno na angażowaniu pracowników, co jest świetne, ale jednocześnie wymaga też delikatności w takiej sytuacji jak ta. Ustaliliśmy, w jaki sposób przeprowadzić taką kalibrację i jaką komunikację zastosować.

Podejście procesowe

Ważnym elementem w przypadku firmy Klienta był temat podejścia procesowego. Dlatego na jednym ze spotkań poświęciłam dodatkowy czas na ten temat, aby było jasne, co to znaczy z perspektywy codzienności managerskiej.

Na czym polega podejście procesowe? W skrócie:
podejście procesowe ⇔ procesy/workflow > struktura firmy

Czyli gdy procesy mają większy priorytet niż struktura organizacji. W tym samym momencie różne komórki firmy skupiają się na wspólnej realizacji procesów, zamiast na realizacji “swoich” fragmentach procesu w oderwaniu od innych zespołów. Podejście procesowe przyspiesza innowację, rozwój, poprawia atmosferę i kulturę organizacyjną. To najlepsze podejście do przeciwdziałania silosowym nawykom.